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国民信托跨入信托业务规模“千亿元俱乐部”
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[2016-02-22]    作者:冯卫东    来源:《当代金融家》    浏览量:

目前,国民信托正调整战略发展规划,明确未来发展目标和方向,部署整体发展战略,对实现战略目标的职能保障提出具体要求,全面调整和转型大幕开启。

2012年以来,在信托行业迅猛发展的浪潮中,国民信托有限公司(以下简称“国民信托”)在董事长杨小阳的带领下,重新寻找自身定位与发展方向,参与市场竞争,大力开展信托业务,内部管理不断强化,业务得到长足发展,截至2015年9月末,信托业务规模超过1000亿元,成为中国信托业“千亿俱乐部”中的一员。

2012年以来,国民信托调整管理理念,明确经营方向,确定发展思路,强化基础管理,拓展业务空间,经过近三年的持续努力,信托业务规模由2012年末的56.20亿元,经过2013年末的417.35亿元、2014年末的710.61亿元,增加到2015年9月末的1049.05亿元;公司资产总额也由2012年末的16.99亿元,经过2013年末的20.01亿元、2014年末的20.97亿元,增加到2015年9月末的25.26亿元,可谓“三年迈出三大步”。

进入2015年,资本市场大幅调整,信托产品愈加成为投资热点,国民信托调整业务发展方向,顺势发展,发行的集合类信托产品,因风险适度、收益率较高,受到市场和投资者高度关注和信赖。2015年7月和9月份,国民信托集合信托计划成立数量均位列全行业第一名,且多次出现单个规模2亿元以上集合类信托产品当天售罄的好局面。

强化管理,夯实内部建设基础。几年来,国民信托调整优化组织架构,按照“精简高效、事权结合、明确定位”的原则,做强、做精中后台部门,做大、做实前台业务团队,做好、做细财富管理中心,“前台业务部门为利润中心,中后台部门为成本中心”,构建科学严密的风险防控体系。按照“人岗适配、竞争择优”的原则,合理确定人员编制,岗位人员动态调整,优胜劣汰,配置人力资源,提高管理效率,事得其人、人尽其才,人事相宜,实现人员结构优化。

潜心经营,拓展业务发展空间。国民信托巩固业务基础,积极开展以主动资产管理为主导的金融服务,扩大市场份额,拓展市场和产品的深度和广度。2014年,国民信托成立了华北、华南、华东和西部四个区域业务总部,财富中心建立了北京、上海、深圳等直销部门,直接辐射华北、华南、华东地区财富人群。

国民信托拓宽业务领域,积极营销,主动寻求市场合作机会,单一类业务抓重点,集合类业务重点抓,战略性提出“大销售”概念,加大存量产品推介力度,强化新增产品销售,交叉营销,多点营销,提高产品去化率,产销率大幅提高。

2015年7月公司召开半年度工作会议,杨小阳董事长提出的“五项重点调整”思路和石俊志总经理做的“五项重点工作”安排,为公司的高速发展点燃了“助推器”,业务发展呈现更加良好的势头。

搭建科学合理的激励约束机制。国民信托健全考核、评价体系,用数据说话,凭业绩取酬,通过分配和利益引导机制,淘汰落后,鼓励进步,彰显先进,推进精细化管理。坚持市场化原则,建立有竞争力的薪酬及考核激励体系,个人效益与团队业绩、公司业绩挂钩;建立“能者上、平者让、庸者下”的有效考核机制与灵活的用人机制;加强对重要岗位、核心人员的考核激励力度;发挥考核激励制度在公司治理和风险管控中的导向作用,逐步建立核心人员中长期激励机制。

目前,国民信托正调整战略发展规划,明确未来发展目标和方向,部署整体发展战略,对实现战略目标的职能保障提出具体要求,全面调整和转型大幕开启。

(冯卫东单位为国民信托有限公司。)

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